Réflexions sur la rotation du personnel en Belgique

Depuis quelques années, le taux de rotation du personnel en Belgique reste faible et stable, tant chez les travailleurs qui possèdent beaucoup d’ancienneté que chez leurs collègues plus jeunes. Et nous n’avons observé aucun changement au cours de la dernière année. Rien de neuf sous le soleil, si ce n’est que la conjoncture a, quant à elle, bel et bien changé depuis lors.

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En 2017, un nombre record de postes vacants s’est ouvert. Après la République tchèque, la Belgique est le pays européen qui compte le plus grand nombre d’offres d’emploi pour 100 personnes actives âgées de 15 à 65 ans. Qui plus est, nous faisons figure de mauvais élèves en ce qui concerne le taux d’activation. Dans la tranche d’âge des 15-65 ans, à peine 66,2 % des Belges avaient un emploi en 2016, contre 66,6 % des Européens. Autrement dit, malgré l’abondance de postes vacants, un vaste groupe de travailleurs potentiels peine à trouver du travail ou n’en trouve pas du tout.

Un écart profond entre la population active et celle qui ne l’est pas

Le vieillissement progressif (pourcentage de personnes de plus de 50 ans sur le marché du travail) est un obstacle majeur à la rotation volontaire. Une fois que les travailleurs atteignent une certaine ancienneté (généralement liée à l’âge), leur rotation volontaire effective fond comme neige au soleil. Compte tenu du fait que les pouvoirs publics se sont engagés, sous la pression de l’Europe (Europe 2020), à employer au moins 50 % des personnes de plus de 50 ans, et du relèvement progressif de l’âge légal de la pension, ces chiffres évolueront probablement peu ces prochaines années.

D’autant plus que les jeunes ont à cœur de conserver leur contrat à durée indéterminée. Avec 9,96 % en 2017, le taux de rotation volontaire dans le groupe des 25-29 ans était beaucoup plus élevé que celui des 45-49 ans (3,54 %). D’une manière relative, sur la période 2013-2017, ces proportions ne témoignent pratiquement d’aucune fluctuation entre les groupes d’âge.

Si les spécialistes hautement qualifiés sont de plus en plus demandés au sein de notre économie du savoir, les professionnels moins qualifiés risquent d’atterrir dans un no man’s land. Aux yeux des experts, il s’agit d’un marché du travail plus polarisant, caractérisé par un écart profond entre la population active et celle qui ne l’est pas.

À court terme, il sera probablement question de « plein emploi » pour les personnes hautement qualifiées, ce qui signifie que moins de 3 % d’entre elles seront sans emploi. Dans le même temps, l’autre extrémité du spectre comporte un certain nombre de chômeurs structurels (souvent peu qualifiés) restés sur le carreau sur le plan professionnel. La courbe de Beveridge représente visuellement cette situation d’une manière très parlante.

La rotation du personnel en interne, atout ou inconvénient ?

Le fait que le taux de rotation volontaire du personnel entre entreprises soit faible n’est pas nécessairement un problème en soi si les conditions suivantes sont remplies :

  • les travailleurs actualisent leurs connaissances et leurs compétences, éventuellement au sein d’une même fonction, et il n’est pas question de « vieillissement des qualifications » ; leur employabilité externe et leur valeur sur le marché restent au moins stables ;
  • les travailleurs changent de fonction et de département au sein de leur entreprise et acquièrent ainsi de nouvelles expériences, continuent à se développer et démontrent leur implication et leur engagement ;
  • les travailleurs expérimentés partagent leurs connaissances avec leurs collègues plus jeunes au sein de l’organisation via toutes sortes d’approches (parrainage, stages internes, formation en alternance, fonctionnement par projet…) et s’y impliquent.

Découvrez aussi « 5 raisons de privilégier la mobilité interne dans votre entreprise »

Nous le voyons toutefois d’un plus mauvais œil lorsque nous faisons les constats suivants :

  • les travailleurs voient approcher la fin de leur carrière et décrochent mentalement (bore-out, brown-out) et physiquement (maladie de longue durée) ;
  • malgré la tendance à la hausse des salaires (concernant les employés !), les travailleurs prennent peu, voire pas, d’initiatives en matière d’apprentissage et de renouvellement des connaissances ;
  • dans la mesure où elles n’attirent plus les jeunes (diplômés) et les collaborateurs d’autres secteurs ou disciplines, les entreprises manquent d’idées innovantes et ne sont pas suffisamment préparées au changement ;
  • en raison d’un manque de mobilité interne lié à la pénurie croissante sur le marché, une organisation ne parvient plus à pourvoir ses postes vacants dans un délai raisonnable.

Que pouvons-nous y faire ?

Certaines organisations rencontrent déjà une pénurie structurelle. Selon le secteur et/ou la région, la combinaison des « recrues de remplacement » (qui quittent la génération des baby-boomers) et des « recrues de croissance » (conjoncturelles) donne une impulsion sans précédent aux emplois vacants sur le marché du travail. Par ailleurs, les réserves du marché du travail se font rares. Les organisations y réagissent généralement en s’adressant à un stade précoce aux jeunes diplômés et en déployant des campagnes d’« employer branding » à grande échelle.

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Conclusion ? Les organisations ont besoin d’autres pistes pour atteindre les objectifs de staffing et de gestion des talents et pour assurer leur croissance.

 “What got you here, won’t get you there!” (Marschall Goldsmith).

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