Le choc des générations, un choc de perception

Avec l’allongement des carrières, pas moins de quatre générations cohabitent aujourd’hui dans les entreprises. S’il est indéniable que cette cohabitation est une réelle richesse pour l’entreprise, elle est aussi le vecteur de toute une série de malentendus et d’incompréhensions. Elle peut donner place à des dysfonctionnements dans les équipes tels que des conflits, une baisse de la motivation et des difficultés dans la gestion d’équipe.

Pourquoi la question des générations en entreprise fait-elle tellement débat ? De quoi parlons-nous exactement lorsque nous évoquons les problématiques intergénérationnelles, le choc des générations ou le conflit des générations ?

Il ne nous a pas été possible de trouver une définition unanime du terme génération. Il existe, par contre, de nombreuses descriptions des quatre générations actuellement présentes sur le marché du travail. Le fait d’attribuer, à un individu, une appartenance à un groupe rassure. Cela donne probablement l’illusion d’avoir des solutions « toutes faites », une sorte de « mode d’emploi » qu’il suffirait d’appliquer au groupe ainsi défini. Cependant, le piège est grand de catégoriser et de systématiser, laissant la porte ouverte à toute une série de préjugés. Ceci nous éloigne de la prise de recul et de l’esprit critique nécessaires pour mettre en place une approche adaptée et unique. Il ne s’agit donc pas d’aligner des clichés sur les générations, mais de mettre en place une dynamique fondée sur la diversité. En effet, à l’intérieur même d’une génération, il réside une différence significative entre un garçon célibataire de 27 ans et qui travaille depuis l’âge de 18 ans parce qu’il est issu d’une famille à revenu limité et un garçon du même âge, diplômé d’une grande école payée par ses parents et qui est déjà marié.

Une question de perception ?

Ainsi, les dysfonctionnements possibles des équipes attribués au choc des générations relèvent-ils vraiment d’une question de générations ? Ne s’agit-il pas plutôt d’une « simple » question de perception, de compréhension de la différence ? C’est sous l’angle de la diversité que nous essayerons de trouver une issue à ce débat.

Tentons de comprendre les différences de perception naissant d’une différence d’âges. Décrivons deux exemples :

Une personne âgée de 47 ans aura probablement reçu une éducation considérée comme «  traditionnelle », c’est-à-dire basée sur un modèle patriarcal. La famille a, en général, été une structure stable, traversant peu de changements. Elle aura majoritairement vécu des contextes où le travail détient une place importante, voire essentielle. Ainsi, les valeurs pouvant naître de ce vécu sont des valeurs de respect de l’autorité, de labeur en vue de l’obtention d’un statut, de conscience professionnelle et de loyauté. Ses besoins pourront être la stabilité et les prises de repères.

L’éducation d’une personne âgée de 25 ans aura probablement davantage été centrée sur l’expression de son point de vue et de ses sentiments. Le dialogue aura détenu une place importante. Loin de s’être vu imposer quelque chose, elle aura plutôt eu son mot à dire dans la plupart des décisions la concernant. Par ailleurs, sa vision de la structure familiale est multiple (famille recomposée, monoparentale, etc.) et susceptible de traverser de nombreux changements. Le contexte sociétal dans lequel elle a grandi est en constante évolution. Pour cette personne, les valeurs émergentes seront alors plutôt des valeurs de liberté de choix et d’expression. Sollicitée depuis son plus jeune âge, elle éprouvera, en général, une certaine facilité à identifier ses besoins et ses intérêts, qu’elle n’hésitera pas à faire valoir. Par ailleurs, la notion de changement lui est totalement intrinsèque.

C’est en intégrant ces différences, et bien d’autres, qu’un chef d’équipe aura les clés pour gérer chaque individu composant son équipe, quelle que soit sa catégorie d’âge.

Avec l’éclairage apporté plus haut, nous pouvons supposer que, face à une personne de 20 à 30 ans, un chef d’équipe se positionnera plutôt en « coach », apportant à son style de management un subtil mélange d’autonomie, de responsabilisation, de balises et de cadre. Face à une personne de 40 à 50 ans, il valorisera le travail et l’effort fourni pour le résultat apporté. Son style de management sera empreint de reconnaissance et de respect.

Par ailleurs, d’une manière générale, les valeurs évoluent. Elles s’orientent vers des notions d’équilibre et de bien-être. Le sens donné à son travail est un vecteur important pour la motivation et l’engagement des travailleurs. Donner du sens à chaque fonction, être en lien avec les spécificités et les talents de chaque individu, d’autres clés pour un management réussi… Une diversité à valoriser.

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